可以说，物业管理行业进入历史最佳发展期。或许有人说，是物业上市潮给行业带来机会。我们认为，上市只是行业发展的“果”，“因”是行业终于把物业本质和物业公司本质区分开，物业服务企业的本质就是需要盈利的商业企业。

在这样的共识下，物业公司展开如下战略布局：

第一种战略是横向一体化战略，表现为积极扩充单一业态的管理面积，上市公司的年报也把管理面积作为关键的业绩指标。于是乎，深耕国家中心城市发展的中型物业公司成为理想的并购标的，例如北京的山水文园物业。

第二种战略是相关多元化战略，表现为服务单一业态的物业公司向服务多种业态的城市运营商转变。我们看看顶级物业公司——“碧”“绿”“万”“保”“龙”的愿景就很清楚了，基本都在倡导“城市空间运营与服务商”。“空间即服务”需要我们多少的想象力：住区、商场、写字楼、学校、医院、地下管廊、高速公路、旅游景区、河流湖泊、乡村、城市……，Every space is our business space。

无论是第一种战略，还是第二种战略，底层逻辑都是相同的，依靠不断承接新项目带来的数量驱动增长。项目的增多，随之产生组织管控、成本管理、服务标准等一系列问题，物业公司必然致力于解决组织效率、服务效率提升来实现营收的增长，这是典型的能力型增长。

数量型增长和能力型增长协同是物业公司落地横向一体化和相关多元化战略的途径。

无论是横向一体化，还是相关多元化，都是物业基本“四保”服务的延展和扩张。显然，这样一体化和多元化增长，无法支撑资本市场对物业公司市值的认可，物业公司必须寻找企业增长的第二条曲线。自然而然，如何把社区、园区众多业主资源变现就成为物业公司不二的选择，这就是物业公司倡导的第三种战略：非相关多元化战略。图一描述了物业公司三种战略落地企业的全景图。

每个人都知道物业公司第二增长曲线很重要，但是有一个关键要点，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始战略布局第二曲线（如图2所示）。横向一体化和相关多元化战略都是按照既有思维定义物业管理行业，非相关多元化战略本质就是如何有效地建立让“业主”和“产品与服务”发生连接的新场景。这对任何企业来说，都是很不容易跨越的鸿沟。物业公司做了很多尝试，目前还处于商业模式摸索阶段。

非相关多元化战略的落地是需要一点抽象思维能力的。多种经营和社区增值服务是在做前人没有做过的事情，也是在做没有看到过的东西。相当于进入到一个非经验的世界，在这个非经验的世界中想象新商业模式、新产品和服务的样子，这个难度是很大的。

在当今高度互联的时代，没有哪家企业能够独立完成所有的工作，所以物业公司需要在原有合作基础上创新业务流程与合作网络，重新定义合作规则、担任更加重要的角色，学会利用合作企业的流程、技术、产品、渠道和品牌。

我们以万科物业为例，阐述万科物业在寻找第二增长曲线的战略布局。

万科物业自彩生活上市到2017年经过自己试水、观察同行在社区多种经营业务上的实际情况，已经认定社区生意真实存在，同时也清楚地认识到社区生意我们自己玩不了，社区生意并不是衣食住行全覆盖，那种幻想着大而全的不是好生意，社区未来可以变现的是金融、医疗和到家服务，这事都不是物业擅长的，万科不可能像彩生活那样自己做P2P，所以2017年3月26日万科物业拿出30%的股份引入了两家新的战略投资者：博裕资本（占股25%）与58集团（占股5%），这个合作在行业中很多人的眼中充满羡慕与期待。其实从我们前前后后了解到的信息来分析，这是一场资源互换与各取所需的合作。

58集团对的到家服务也是想找到真正的落地支点。58集团自成立之初，就在不断尝试到家服务。2015年底58到家大规模裁员，到家服务也停了半年多，一直到2016年下半年才又开始重组，主要原因是阿姨重视程度与用户黏性，还有阿姨线下与用户走私单。规模最大的线上家政公司e家洁也面临相似的发展问题，甚至2017年初京东到家业务关闭。基于上述问题，我们推断58是希望通过跟物业深入合作，重组到家服务的落地模式以求新生。

3年后的今天，万科物业和58集团的合作，仍然没有更多的新闻爆出，我们推断双方仍然在寻找社区到家服务落地的模式。不过，时至今日58集团的旗下公司Dream Landing控股仍然占有万科物业5%的股权（如图三所示），58集团CEO姚劲波仍然是万科物业董事。

在万科物业故事即将结束的之时，我们又想起人们总是关心万科物业什么时候上市。万科集团董事会主席郁亮曾多次表示，万科物业只有区别于传统的物业公司，发展成功并得到市场的认可，才考虑上市。什么叫有别于传统物业公司？我们推断，万科物业可能是通过大的战略布局，从价值链角度去思考如何改变行业的现有成本分配格局，通过改变原有的交易结构，调整利益分配格局，打造全新的物业公司。

战略的本质就是一种选择，有所为，有所不为。读懂物业公司的大战略，避免用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。